Управление маркетинговой информацией

Исчерпывающие данные в маркетинге являются важным элементом успеха в сфере бизнеса. Обладая точной информацией, любая компания может просто разработать линейку новых продуктов или скорректировать стратегии продвижения.

Многие компании часто заказывают исследования только в одной рыночной нише, например, в отношении ценовой политики конкурентов или отзывов клиентов о конкретном товаре.

Но реальные победы требуют всестороннего изучения внешних и внутренних факторов, даже косвенно влияющих на установление связей между производителем и потребителем посредством качественного обслуживания.

Зачем управлять маркетинговой информацией?

Повышение эффективности бизнес-процессов
Управление маркетинговой информацией

Под управлением маркетинговой информацией обычно подразумевается контроль информационных потоков с целью извлечения максимальной выгоды для компании.

Не нужно путать эту концепцию с типичными экзаменами, направленными на получение ответов на поставленный конкретный вопрос. Они имеют значение для конкретного проекта, но не для общей тактики.

Согласно подходу Котлера к маркетинговой информационной системе, идеальная модель должна включать 4 компонента:

  1. Внутренняя отчетность содержит данные о потенциальных возможностях компании, ее достижениях и неудачах.
  2. Внешний анализ проводится для лучшего понимания целевого сектора и внешних сил.
  3. Проектные исследования стимулируют новые идеи и подходы к производству.
  4. Система поддержки данных собирает и анализирует полученные источники, что позволяет быстрее перемещаться по конкретному тематическому блоку.
Опытные маркетологи неоднократно подчеркивали преимущества сложившегося режима маркетинговой информации.
Сопровождение тендеров под ключ
Управление маркетинговой информацией

Обычные исследования слишком ограничены и быстро теряют актуальность, тогда как такой инструмент позволяет отслеживать тенденции и предвидеть их изменения. Вот почему информация следует собирать всесторонне. С помощью упомянутого метода можно классифицировать клиентов не только по их демографическим данным, но и по ценовой политике, поведенческим моделям или предпочтениям. А социальные сети облегчат восприятие их отношения к компании. Главное – упростить доступ к отчетам для использования на предприятии.

Данные из информационной системы обеспечивают эффективный обмен мнениями между маркетинговыми группами.

Эта процедура помогает формированию намерений для рекламных кампаний и успешному позиционированию компании среди многочисленных конкурентов, что, в свою очередь, привлечет инвестиции. Руководитель будет иметь четкое представление о прибыльных и дорогостоящих отраслях компании.

Разработка указанной системы сопряжена со многими трудностями, как и любая инновационная технология. В дополнение к адекватной внутренней политике и координации усилий, не будет лишним изучить некоторые инструменты управления. Например, платформа Smartsheet может облегчить автоматизацию работы, позволяя командам быстро перейти от схематического замысла к воплощению результата. Такая программа идеально подходит для мониторинга инициатив, ведения календаря компании и планирования мероприятий.

Такая практика повышает внутреннюю ответственность, способствует согласованию действий между подразделениями компании, что экономит время на взаимодействие с представителями органов власти. Важно помнить о плавном внедрении платформы для увеличения скорости реакции на изменения рынка.

Распространенные ошибки маркетинговых информационных систем

Автоматизация процесса продажи
Управление маркетинговой информацией

Трудно ввести безошибочный компонент, и эта система не является исключением из правил.

Эксперты выделяют следующие проблемные векторы, на которые стоит обратить пристальное внимание:

  1. Сохранение информации. В современном мире хакеров и кибератак, обеспечение сохранности личной информации является реальной проблемой для компаний. Всегда существует большая опасность несанкционированного взлома. С одной стороны, чем больше раскрывается человек, тем больше компания знает о нем. С другой стороны, такие откровения могут быть объявлены без согласия пользователя и могут отрицательно повлиять на его репутацию. Поэтому стоит подумать о балансе, потому что профессиональная команда не сможет принять решение на основе неполных фактов.
  2. Управление ресурсами. Нужно приготовиться к тому, что создание интегрированного информационного режима потребует огромных материальных ресурсов, времени и опыта. Но хорошие вещи не устанавливаются быстро. Если информационный блок слишком медленный, можно значительно отставать от конкурентов, тем самым увеличивая разрыв в прибыли.
  3. Дополнительные факторы. Эта система может влиять на этические и правовые вопросы. Таким образом, компания, активно использующая мобильное приложение, может отслеживать местонахождение потребителя, просматривать историю его приобретений или сравнивать поведение. Многие клиенты могут найти такое любопытство излишним. Естественно, существуют нормативные акты, защищающие права потребителей, и уважающие себя компании их соблюдают.

Таким образом, правильное управление маркетинговой информацией служит качественным аналитическим инструментом для любой серьезной компании.

Этот инструмент исследует конкурентную среду, ускоряет цикл продаж и расширяет клиентскую базу. Управляя данными, можно улучшить сервис и укрепить эмоциональную связь с клиентами. Это укрепит позиции компании на рынках, как в настоящем, так и в будущем времени.

Клиентоориентированность

Маркетинг, как инструмент клиентоориентированного управления

Кажется, никому не нужно объяснять, что такое маркетинг.

В то же время – построение системы маркетинга – сложнейшая задача для любой компании.

Зачастую сложность заключается не только в представлении, как должна выглядеть эта система, но и в формулировке целей и требований к корпоративному маркетингу. И это проблема не маркетинга, а управления. Российский бизнес и маркетинг сформировался в период расцвета «классического» маркетинга. Последний подразумевает концентрацию на продукте, продажах и, отчасти, – клиентах.

При таком подходе к управлению маркетингом правильно было бы говорить о «продуктовом» управлении, «продавцом» управлении и даже «клиентском» управлении.

Но при критическом рассмотрении, ни в одном из них не наблюдается системной работы не только с собственным персоналом (компетенциями) и процессами (технологиями), но и собственно с клиентами.

Система клиентоориентированного маркетинга

Развитие маркетинга
Клиентоориентированность — это инструмент маркетинга

При декларируемой «клиентоориентированности» смысл такого маркетинга сводился к манипуляции: «продуктовой» (цена – качество), «продавцовой» (бренд – статус), «клиентской» (фишка – бонус).

И вся остальная деятельность компании привязывалась к этой «системе». До определенного момента это приносило результат, – маркетинг (или то, что под этим понималось) генерировал прибыль (оставаясь в свою очередь – объектом затрат и бюджетов).

Но при «классическом» подходе выстроить систему действительно клиентоориентированного маркетинга было невозможно.

Отсюда, – постоянное недовольство руководства маркетингом компании и маркетинговым персоналом. И обратная взаимная «любовь» за «системное управление» и истинное «дорожение» клиентом.

Отличие манипуляций от реальной заботы о клиентах

Сегодня российский бизнес (в соответствии с законом жизненного цикла) вступает в фазу зрелости. Созрели и клиенты. Они уже научились отличать манипуляции собой от реальной заинтересованности в отношениях .

Сейчас для элементарного выживания компании и хоть какого-нибудь будущего приходится налаживать доверительные и долговременные отношения с клиентами.

  • Собственно и конкурентоспособность компаний смещается в этот «фактор» реальной, а не декларируемой клиентоориентированности.

Казалось бы всем давно известно, что это такое. Но, к сожалению, на уровне мифов.

Мифы клиентоориентированности
  1. Первый миф предполагает, что клиентоориентированность присуща любой рыночной компании по самому факту ее присутствия на рынке. Якобы наличие связи товар – клиент, продавец – клиент, или компания – клиент, автоматически делает бизнес клиентоориентированным. Но, если с товаром и продавцом всё именно так и обстоит, то в самой компании должны присутствовать еще, как минимум, 3 заинтересованных участника: акционеры, персонал и внутренние процессы взаимодействия. Несложно понять, где находится реальная клиентоориентированность компании по фокусу ее внимания на соответствующие звенья этой цепи.
  2. Второй миф относит клиентоориентированность к преходящей моде, – надо лишь позиционировать себя клиентоориентированной компанией и всё наладится само собой по «законам рынка».
  3. Третий, – программы лояльности и есть истинная клиентоориентированность. Но клиент – не автомат, встраиваемый в систему возможностей продукта и компании, а живое существо, очень чувствительное к КАЧЕСТВУ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. На самом деле, примитивность бизнеса и примитивность управления взаимосвязаны. Проще управлять продуктом и персоналом, чем отношениями. Для этого самим управленцам надо обладать такой же мотивацией и компетенциями.
Клиентоориентированность – это отношению к клиенту, как к главному активу компании

А если без мифов, то клиентоориентированность – это отношению к клиенту, как к главному активу компании. Его приобретение, развитие и капитализация – смысл и деятельность бизнеса.

  • Показатели традиционного маркетинга – прибыльность и доля рынка уходят на второй план.

Ключевым фактором становится прибыль от покупателя, так называемая пожизненная доходность покупателя – стоимость всех текущих и будущих доходов, полученных от покупателя за всё время сотрудничества с компанией.

Соответственно изменяется и отношение к затратам на приобретение, удержание и получение прибыли от клиентов.

Теперь это не затраты, а инвестиции в основной актив компании.

Клиентоориентированный маркетинг

Автоматизация отдела маркетинга CRM программа
Клиентоориентированность – это умение выявить потребности клиента и удовлетворить их, превзойдя его ожидания, что сделает его счастливым.

Меняется психология и технологии маркетинга с точки зрения капитализации и стоимости компании.

  • Вместо увеличения клиентской базы и доли рынка (что само по себе не означает роста стоимости компании) акцент делается на прибыльность от инвестиций в клиентов.

То есть определение ценности клиента для компании в долгосрочной перспективе становится основой маркетингового анализа.

Определяются наиболее прибыльные «золотые» клиенты. Дальнейший акцент в работе делается на обслуживании самых ценных клиентов.

Таким образом клиентоориентированный маркетинг оперирует двумя основными показателями – размер инвестиций в клиента и прибыль от инвестиций.

  • С учетом продолжительности сроков вложения таких инвестиций они прямо влияют на стоимость компании и отражаются в отчетах.

Действительно, долгосрочная прибыль от потребителя (доходность от потребителя) отражается в доходах и движении денежных средств, а это, в свою очередь, находит выражение в показателях стоимости компании.

Последнее, – одна из главных целей бизнеса. Управление таким «маркетинговым» бизнесом требует перестроения и всей остальной его структуры.

Управление маркетингом направленным на клиентоориентированность
  • Во-первых, изменяется стратегия и решения о ее выборе.

Имея в основе два вида показателей можно с учетом всех остальных рыночных факторов сосредоточиться на увеличении инвестиций для привлечения новых клиентов, или на диверсификации инвестиций с акцентом на ценных и малоценных клиентов, или на снижении общих инвестиций в маркетинг с увеличением в них доли предоставляемой лучшим клиентам.

Любая из подобных стратегий имеет четкие финансовые показатели и понятные зависимости результата от маркетинговых действий. В частности, чистая прибыль от маркетинга напрямую связана с доходностью от каждого клиента.

  • Во-вторых, планирование для реализации выбранной стратегии.

Теперь – это не череда малопонятных по эффективности акций в рамках сформированного (как правило, по остаточному принципу или наитию) бюджета, а разработка и реализация маркетинговых программ, направленных на увеличении стоимости клиента для компании.

При этом применяются и соответствующие показатели:

    • NMS – чистая прибыль от маркетинга,
    • ROS – маркетинговая рентабельность продаж,
    • ROI – рентабельность инвестиций в маркетинг).

 

  • В-третьих, оргструктура компании.

Происходит переход от вертикального управления, ориентированного на продукт, к горизонтальному, сфокусированному на группах потребителей.

В такой структуре все элементы компании выстраиваются в последовательную цепочку, ориентированную на клиента:

    • финансы – производство – кадры – маркетинг – КЛИЕНТЫ.

Формируется своеобразная внутренняя «маркетинговая логистика», связанная сквозными процессами по реализации выбранной стратегии.

  • В-четвертых, внутренние бизнес-процессы и технологии представляют собой набор инструментов, работающих на конечного «заказчика».

Важность качества предлагаемого продукта и услуг не подвергается сомнению.

Но главным звеном становится «пара» ПЕРСОНАЛ – КЛИЕНТЫ. И если второе не входит в структуру компании, то первое – её главный актив.

  • Поэтому, в-пятых, по задачам управления, но первое по важности, – персонал клиентоориентированной компании.

Это не столько квалифицированнее продавцы (необходимое, но не достаточное условие), сколько внутренняя корпоративная культура, где каждый сотрудник взаимосвязано с другими работает на конечный результат.

Блестящая реклама и гениальные продажи могут быть перечеркнуты незначительным изъяном в сервисе.

Значит, в организационно-функциональном разделении полномочий сотрудников должна присутствовать стопроцентная личная ответственность за конечный результат повышения лояльности клиента. Для этого все сотрудники должны, как минимум, обладать смежной специальностью и функционалом торгового агента или маркетолога, способного анализировать и действовать на своем участке работы с позиции отношений с клиентами. И не по формальной обязанности улыбаться покупателю, а по жизненной необходимости оставлять после общения с собой улыбающегося клиента.

И, наконец, – невозможно сделать счастливым внешнего клиента, если внутренние участники остаются несчастными.

Внедрение системы клиентоориентированного маркетинга

Сведем указанные 5 пунктов к нескольким шагам, позволяющим внедрить систему клиентоориентированного маркетинга в систему управления компанией:

• Шаг 1. Определить цели развития компании и стратегию их достижения. Например, цель — повышать прибыльность компании за счет привлечения и удержания клиентов. Стратегия — классификация клиентов на новых и постоянных, ценных и малоценных клиентов, по стоимости заказов; и разработка схем взаимодействия с каждым типом клиента.

• Шаг 2. Описать существующие бизнес-процессы в компании и определить ключевые точки взаимодействия с каждым типом клиентов. Оптимизировать бизнес-процессы в соответствие с целями и стратегией компании. Подобрать вариант оргструктуры, реализующий оптимизированный бизнес-процесс.

• Шаг 3. Для ключевых точек определить ключевые показатели результативности (KPI), характеризующие уровень удовлетворенности клиента, следовательно — и степень реализации целей компании.

• Шаг 4. Включить KPI в систему мотивации персонала.
Таким образом клиентоориентированное управление через маркетинг требует значительных изменений в бизнесе и в самой философии отношений с клиентом. Но это не только необходимость, но и серьезная возможность для бизнеса. Её реализация создаёт базу для долгосрочных доходов компании и устойчивое конкурентное преимущество.

Отчасти таким путем всегда действовал добросовестный консультант, заинтересованный не в сиюминутных сверхдоходах, а в долговременном и стабильном развитии консультируемой компании.

Именно от такого консалтинга сегодня поступают верные сигналы и демонстрируются модели взаимодействия и эффективного управления.

Составляющие маркетинговой стратегии

Последовательность маркетинговых решений при работе на рынке.

1.Анализ внешних и внутренних рынков

АНАЛИЗ

2.Анализ конкурентоспособности компании

АНАЛИЗ

3.Решение о целесообразности выхода на другие рынки

АНАЛИЗ

4.Выбор сегментов

  • Географическая ориентация
  • Рыночная ориентация
  • Ориентация на спектр предоставляемых услуг

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

5.Выбор базовой стратегии маркетинга

  • Глобализация – локализация
  • Стандартизация — адаптация

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

6.Выбор между концентрацией и рассредоточением маркетинговой деятельности

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

7.Выбор последовательности выхода на рынок

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

8.Выбор конкурентной стратегии на рынке

  • природа услуг и отрасли в целом
  • конкуренция в отрасли

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

9.Выбор позиционирования компании
преимущества услуг в России

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

10.Место размещения филиалов, представительств и этапы открытия

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

11.Выбор стратегии проникновения на региональный рынок России

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

12.Разработка комплекса маркетинга с акцентом на стандартизацию/ адаптацию его элементов

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

13.Организация управления маркетингом

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

14. Создание и развитие глобального бизнес-портфеля

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ

Этапы маркетинговой стратегии

Система автоматизации бизнес процессов
Составляющие маркетинговой стратегии
1. Адаптация и разработка продуктовой стратегии.

При разработке продуктовой стратегии компания должна принять решения в следующих областях:
1. Выбор услуг
2.Решение о степени адаптации- стандартизации
3. Координация национальной и международной стратегии.
4. Координация международной продуктовой стратегии на внешних рынках.
5.Выбор вектора роста.

2. Политика в области спектра оказываемых услуг.

1. Решение в области спектра услуг предоставляемых клиентам

  • Какие услуги будут оказываться
  • Будут ли в компании новые услуги
  • Будет ли доставка по всей стране, либо будут ограничения.

2.Проблема обеспечения качества

  • Каким образом компания будет обеспечивать и поддерживать качество своих услуг.

3. Решение в области торговой марки

  • Будет ли компания оказывать услуги под маркой

4. Проблема ценообразования

  • Возможности при разработке цен
3. Структура образования тарифов
Структура образования тарифов
4.Желательные информационные сообщения при выходе на рынок:
  1. Обоснование создания собственной компании.
  2. Доказательство своих серьёзных намерений относительно страны.
  3. Доказательство сохранения качества услуг.
  4. Описание положительного воздействия на экономику страны.
+7(980)089-04-92