Клиентоориентированность

Маркетинг, как инструмент клиентоориентированного управления

Кажется, никому не нужно объяснять, что такое маркетинг.

В то же время – построение системы маркетинга – сложнейшая задача для любой компании.

Зачастую сложность заключается не только в представлении, как должна выглядеть эта система, но и в формулировке целей и требований к корпоративному маркетингу. И это проблема не маркетинга, а управления. Российский бизнес и маркетинг сформировался в период расцвета «классического» маркетинга. Последний подразумевает концентрацию на продукте, продажах и, отчасти, – клиентах.

При таком подходе к управлению маркетингом правильно было бы говорить о «продуктовом» управлении, «продавцом» управлении и даже «клиентском» управлении.

Но при критическом рассмотрении, ни в одном из них не наблюдается системной работы не только с собственным персоналом (компетенциями) и процессами (технологиями), но и собственно с клиентами.

Система клиентоориентированного маркетинга

Развитие маркетинга
Клиентоориентированность — это инструмент маркетинга

При декларируемой «клиентоориентированности» смысл такого маркетинга сводился к манипуляции: «продуктовой» (цена – качество), «продавцовой» (бренд – статус), «клиентской» (фишка – бонус).

И вся остальная деятельность компании привязывалась к этой «системе». До определенного момента это приносило результат, – маркетинг (или то, что под этим понималось) генерировал прибыль (оставаясь в свою очередь – объектом затрат и бюджетов).

Но при «классическом» подходе выстроить систему действительно клиентоориентированного маркетинга было невозможно.

Отсюда, – постоянное недовольство руководства маркетингом компании и маркетинговым персоналом. И обратная взаимная «любовь» за «системное управление» и истинное «дорожение» клиентом.

Отличие манипуляций от реальной заботы о клиентах

Сегодня российский бизнес (в соответствии с законом жизненного цикла) вступает в фазу зрелости. Созрели и клиенты. Они уже научились отличать манипуляции собой от реальной заинтересованности в отношениях .

Сейчас для элементарного выживания компании и хоть какого-нибудь будущего приходится налаживать доверительные и долговременные отношения с клиентами.

  • Собственно и конкурентоспособность компаний смещается в этот «фактор» реальной, а не декларируемой клиентоориентированности.

Казалось бы всем давно известно, что это такое. Но, к сожалению, на уровне мифов.

Мифы клиентоориентированности
  1. Первый миф предполагает, что клиентоориентированность присуща любой рыночной компании по самому факту ее присутствия на рынке. Якобы наличие связи товар – клиент, продавец – клиент, или компания – клиент, автоматически делает бизнес клиентоориентированным. Но, если с товаром и продавцом всё именно так и обстоит, то в самой компании должны присутствовать еще, как минимум, 3 заинтересованных участника: акционеры, персонал и внутренние процессы взаимодействия. Несложно понять, где находится реальная клиентоориентированность компании по фокусу ее внимания на соответствующие звенья этой цепи.
  2. Второй миф относит клиентоориентированность к преходящей моде, – надо лишь позиционировать себя клиентоориентированной компанией и всё наладится само собой по «законам рынка».
  3. Третий, – программы лояльности и есть истинная клиентоориентированность. Но клиент – не автомат, встраиваемый в систему возможностей продукта и компании, а живое существо, очень чувствительное к КАЧЕСТВУ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. На самом деле, примитивность бизнеса и примитивность управления взаимосвязаны. Проще управлять продуктом и персоналом, чем отношениями. Для этого самим управленцам надо обладать такой же мотивацией и компетенциями.
Клиентоориентированность – это отношению к клиенту, как к главному активу компании

А если без мифов, то клиентоориентированность – это отношению к клиенту, как к главному активу компании. Его приобретение, развитие и капитализация – смысл и деятельность бизнеса.

  • Показатели традиционного маркетинга – прибыльность и доля рынка уходят на второй план.

Ключевым фактором становится прибыль от покупателя, так называемая пожизненная доходность покупателя – стоимость всех текущих и будущих доходов, полученных от покупателя за всё время сотрудничества с компанией.

Соответственно изменяется и отношение к затратам на приобретение, удержание и получение прибыли от клиентов.

Теперь это не затраты, а инвестиции в основной актив компании.

Клиентоориентированный маркетинг

Автоматизация отдела маркетинга CRM программа
Клиентоориентированность – это умение выявить потребности клиента и удовлетворить их, превзойдя его ожидания, что сделает его счастливым.

Меняется психология и технологии маркетинга с точки зрения капитализации и стоимости компании.

  • Вместо увеличения клиентской базы и доли рынка (что само по себе не означает роста стоимости компании) акцент делается на прибыльность от инвестиций в клиентов.

То есть определение ценности клиента для компании в долгосрочной перспективе становится основой маркетингового анализа.

Определяются наиболее прибыльные «золотые» клиенты. Дальнейший акцент в работе делается на обслуживании самых ценных клиентов.

Таким образом клиентоориентированный маркетинг оперирует двумя основными показателями – размер инвестиций в клиента и прибыль от инвестиций.

  • С учетом продолжительности сроков вложения таких инвестиций они прямо влияют на стоимость компании и отражаются в отчетах.

Действительно, долгосрочная прибыль от потребителя (доходность от потребителя) отражается в доходах и движении денежных средств, а это, в свою очередь, находит выражение в показателях стоимости компании.

Последнее, – одна из главных целей бизнеса. Управление таким «маркетинговым» бизнесом требует перестроения и всей остальной его структуры.

Управление маркетингом направленным на клиентоориентированность
  • Во-первых, изменяется стратегия и решения о ее выборе.

Имея в основе два вида показателей можно с учетом всех остальных рыночных факторов сосредоточиться на увеличении инвестиций для привлечения новых клиентов, или на диверсификации инвестиций с акцентом на ценных и малоценных клиентов, или на снижении общих инвестиций в маркетинг с увеличением в них доли предоставляемой лучшим клиентам.

Любая из подобных стратегий имеет четкие финансовые показатели и понятные зависимости результата от маркетинговых действий. В частности, чистая прибыль от маркетинга напрямую связана с доходностью от каждого клиента.

  • Во-вторых, планирование для реализации выбранной стратегии.

Теперь – это не череда малопонятных по эффективности акций в рамках сформированного (как правило, по остаточному принципу или наитию) бюджета, а разработка и реализация маркетинговых программ, направленных на увеличении стоимости клиента для компании.

При этом применяются и соответствующие показатели:

    • NMS – чистая прибыль от маркетинга,
    • ROS – маркетинговая рентабельность продаж,
    • ROI – рентабельность инвестиций в маркетинг).

 

  • В-третьих, оргструктура компании.

Происходит переход от вертикального управления, ориентированного на продукт, к горизонтальному, сфокусированному на группах потребителей.

В такой структуре все элементы компании выстраиваются в последовательную цепочку, ориентированную на клиента:

    • финансы – производство – кадры – маркетинг – КЛИЕНТЫ.

Формируется своеобразная внутренняя «маркетинговая логистика», связанная сквозными процессами по реализации выбранной стратегии.

  • В-четвертых, внутренние бизнес-процессы и технологии представляют собой набор инструментов, работающих на конечного «заказчика».

Важность качества предлагаемого продукта и услуг не подвергается сомнению.

Но главным звеном становится «пара» ПЕРСОНАЛ – КЛИЕНТЫ. И если второе не входит в структуру компании, то первое – её главный актив.

  • Поэтому, в-пятых, по задачам управления, но первое по важности, – персонал клиентоориентированной компании.

Это не столько квалифицированнее продавцы (необходимое, но не достаточное условие), сколько внутренняя корпоративная культура, где каждый сотрудник взаимосвязано с другими работает на конечный результат.

Блестящая реклама и гениальные продажи могут быть перечеркнуты незначительным изъяном в сервисе.

Значит, в организационно-функциональном разделении полномочий сотрудников должна присутствовать стопроцентная личная ответственность за конечный результат повышения лояльности клиента. Для этого все сотрудники должны, как минимум, обладать смежной специальностью и функционалом торгового агента или маркетолога, способного анализировать и действовать на своем участке работы с позиции отношений с клиентами. И не по формальной обязанности улыбаться покупателю, а по жизненной необходимости оставлять после общения с собой улыбающегося клиента.

И, наконец, – невозможно сделать счастливым внешнего клиента, если внутренние участники остаются несчастными.

Внедрение системы клиентоориентированного маркетинга

Сведем указанные 5 пунктов к нескольким шагам, позволяющим внедрить систему клиентоориентированного маркетинга в систему управления компанией:

• Шаг 1. Определить цели развития компании и стратегию их достижения. Например, цель — повышать прибыльность компании за счет привлечения и удержания клиентов. Стратегия — классификация клиентов на новых и постоянных, ценных и малоценных клиентов, по стоимости заказов; и разработка схем взаимодействия с каждым типом клиента.

• Шаг 2. Описать существующие бизнес-процессы в компании и определить ключевые точки взаимодействия с каждым типом клиентов. Оптимизировать бизнес-процессы в соответствие с целями и стратегией компании. Подобрать вариант оргструктуры, реализующий оптимизированный бизнес-процесс.

• Шаг 3. Для ключевых точек определить ключевые показатели результативности (KPI), характеризующие уровень удовлетворенности клиента, следовательно — и степень реализации целей компании.

• Шаг 4. Включить KPI в систему мотивации персонала.
Таким образом клиентоориентированное управление через маркетинг требует значительных изменений в бизнесе и в самой философии отношений с клиентом. Но это не только необходимость, но и серьезная возможность для бизнеса. Её реализация создаёт базу для долгосрочных доходов компании и устойчивое конкурентное преимущество.

Отчасти таким путем всегда действовал добросовестный консультант, заинтересованный не в сиюминутных сверхдоходах, а в долговременном и стабильном развитии консультируемой компании.

Именно от такого консалтинга сегодня поступают верные сигналы и демонстрируются модели взаимодействия и эффективного управления.